1976年我在美國夏威夷大學唸碩士時，向一位老先生學太極拳，他是太極拳大師鄭曼青的關門弟子。1982年我在維州理工大學完成博士學位，留校任教。維州理工來了一位太極拳高手張炳文，我說我學的是鄭曼青的太極拳，他說「鄭曼青向我師父王子和挑戰，突襲我師父，我師父一招倒攆猴就把他制住了。鄭曼青不服氣，苦練一年再向我師父挑戰，還是一招倒攆猴就把他制住。」有一次我和張炳文一起坐電梯，很擠，我在他後側，忽然突襲壓他右肩，竟瞬間「塌掉」，他回首笑曰：「除胸骨外，我全身關節都可瞬間鬆開。」
我於是和其他十五位學生向張炳文學太極，他非常重視基本功，光是馬步就蹲得比我以前學的難上十倍，日久大腿變粗一倍，然後回復正常，腿力驚人；張炳文說要變粗三次才成，女生全被嚇跑。所有功架動作都苦不堪言，因為要鬆開關節，最後只剩二人。後來和張炳文練推手時更苦，被推到無路可退就會抗，他就說不要抗；於是不抗，他又說不要不抗；就這樣被他反覆制住在極限邊緣磨練。磨練出啥？磨練出「有餘」。王子和因為比鄭曼青「有餘」，有轉圜餘地而能游刃有餘，所以一招倒攆猴就把鄭曼青制住。
多年來我在研究各種系統動力學電腦模擬模型時也發現，許多企業如果能保持資源（諸如金錢、設備、存貨、人力、時間、空間等）有餘－－留有一個緩衝的餘地，在遇到突如其來的衝擊時，就能游刃有餘地存活下來。否則，極有可能陷入困境，甚至快速崩解。因為長期而言這對企業存亡至關重要，所以企業必須策略性地保持「有餘的資源」，1992年開始我在演講中和擔任企業顧問時經常強調「策略性有餘」（strategic residual）這個觀念的重要性，1994年我在蘇格蘭舉行的國際系統動力學研討會中介紹這個觀念，很受重視。
但我發現企業界並未真正重視這個觀念，為什麼會這樣？主要還是心智模式（mental model） 的問題：企業認為要講求效率，所以任何閒置資金、閒置設備、閒置人力、閒置時間、閒置空間就是沒有效率，是一種浪費。全面講求效率會使整個系統處在一種很「緊密」的狀態，在正常範圍內當然表現良好。但問題就出在這，若百分之九十九都是在正常範圍內，但只要有百分之一的異常環境衝擊，這種已無緩衝餘地的企業極可能陷入存亡困境。其實「策略性有餘」和效率並不衝突，而是在講求效率的同時，要「策略性」地預留一些資源以在突如其來的衝擊時游刃有餘。
日本最受敬重的企業家，京都陶磁的創辦人稻盛和夫，曾把一千五百億日圓放著不動，就財務管理而言，這麼大筆閒置資金放著不動，實在是太浪費了，但他非常堅持。隨後日本遭遇經濟不景氣、金融風暴、泡沫經濟等衝擊時，京都陶磁不但安然無恙，稻盛和夫還由一千五百億日圓中拿出了五百億日圓創立了KDDI，目前已成為日本最大的通訊公司之一。這時才有人佩服稻盛和夫的智慧與遠見。後來有人向他請教，想了解他為什麼會想到這樣做，稻盛和夫指出他在剛創業時，曾去聽日本經營之神松下幸之助的演講，松下曾講「積存之道」，也就是資源要有預留積存。在演講中有人問松下「目前經營困難，無有積存，怎麼辦？」松下回答：「我不知道你要怎麼樣產生積存，但我的經驗告訴我預留積存是極其重要的。天總是會下雨的，事先要準備好傘。經濟總是會有危機出現，我們必須事先做好準備。」
我常建議經營企業一定要有「策略性有餘」，也曾有企業會聽從我的建議，某企業集團就曾存了五億元做為「策略性有餘」，但沒想到後來他們看到一樁很吸引人的投資機會，還經過專家們的審慎評估絕對安全，就把這五億元投資了。沒想到不久大環境起了變化，導致該集團資金周轉不靈，雖然只是三千多萬元現金的短缺，但銀行抽它銀根，導致惡性循環，整個集團元氣大傷，後悔不已。
我發現真正的問題不在於怎麼樣產生積存，而在於當我們有了積存之時，是拿來做為「策略性有餘」呢？還是又拿去投資？我想以追求效率為重的企業一定會拿去投資的，不能「空在那」，多浪費，必須物盡其用！這就是最典型的欠缺所謂的策略性思考。
目前不少企業不僅不「積存」，而以長期「積欠」為常態－－借貸資金，操作財務槓桿，而使系統運作處於極度緊繃狀態，運氣好在順境中或能OK，但運氣不好就會碰上那百分之一致命的異常環境衝擊，一旦引爆惡性循環的蝴蝶效應，只有倒閉一途。經營企業怎麼可以靠碰運氣？◇
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