2008年12月19日 星期五

策略性有餘 ⊙楊碩英

1976年我在美國夏威夷大學唸碩士時,向一位老先生學太極拳,他是太極拳大師鄭曼青的關門弟子。1982年我在維州理工大學完成博士學位,留校任教。維州理工來了一位太極拳高手張炳文,我說我學的是鄭曼青的太極拳,他說「鄭曼青向我師父王子和挑戰,突襲我師父,我師父一招倒攆猴就把他制住了。鄭曼青不服氣,苦練一年再向我師父挑戰,還是一招倒攆猴就把他制住。」有一次我和張炳文一起坐電梯,很擠,我在他後側,忽然突襲壓他右肩,竟瞬間「塌掉」,他回首笑曰:「除胸骨外,我全身關節都可瞬間鬆開。」

我於是和其他十五位學生向張炳文學太極,他非常重視基本功,光是馬步就蹲得比我以前學的難上十倍,日久大腿變粗一倍,然後回復正常,腿力驚人;張炳文說要變粗三次才成,女生全被嚇跑。所有功架動作都苦不堪言,因為要鬆開關節,最後只剩二人。後來和張炳文練推手時更苦,被推到無路可退就會抗,他就說不要抗;於是不抗,他又說不要不抗;就這樣被他反覆制住在極限邊緣磨練。磨練出啥?磨練出「有餘」。王子和因為比鄭曼青「有餘」,有轉圜餘地而能游刃有餘,所以一招倒攆猴就把鄭曼青制住。

多年來我在研究各種系統動力學電腦模擬模型時也發現,許多企業如果能保持資源(諸如金錢、設備、存貨、人力、時間、空間等)有餘--留有一個緩衝的餘地,在遇到突如其來的衝擊時,就能游刃有餘地存活下來。否則,極有可能陷入困境,甚至快速崩解。因為長期而言這對企業存亡至關重要,所以企業必須策略性地保持「有餘的資源」,1992年開始我在演講中和擔任企業顧問時經常強調「策略性有餘」(strategic residual)這個觀念的重要性,1994年我在蘇格蘭舉行的國際系統動力學研討會中介紹這個觀念,很受重視。

但我發現企業界並未真正重視這個觀念,為什麼會這樣?主要還是心智模式(mental model) 的問題:企業認為要講求效率,所以任何閒置資金、閒置設備、閒置人力、閒置時間、閒置空間就是沒有效率,是一種浪費。全面講求效率會使整個系統處在一種很「緊密」的狀態,在正常範圍內當然表現良好。但問題就出在這,若百分之九十九都是在正常範圍內,但只要有百分之一的異常環境衝擊,這種已無緩衝餘地的企業極可能陷入存亡困境。其實「策略性有餘」和效率並不衝突,而是在講求效率的同時,要「策略性」地預留一些資源以在突如其來的衝擊時游刃有餘。

日本最受敬重的企業家,京都陶磁的創辦人稻盛和夫,曾把一千五百億日圓放著不動,就財務管理而言,這麼大筆閒置資金放著不動,實在是太浪費了,但他非常堅持。隨後日本遭遇經濟不景氣、金融風暴、泡沫經濟等衝擊時,京都陶磁不但安然無恙,稻盛和夫還由一千五百億日圓中拿出了五百億日圓創立了KDDI,目前已成為日本最大的通訊公司之一。這時才有人佩服稻盛和夫的智慧與遠見。後來有人向他請教,想了解他為什麼會想到這樣做,稻盛和夫指出他在剛創業時,曾去聽日本經營之神松下幸之助的演講,松下曾講「積存之道」,也就是資源要有預留積存。在演講中有人問松下「目前經營困難,無有積存,怎麼辦?」松下回答:「我不知道你要怎麼樣產生積存,但我的經驗告訴我預留積存是極其重要的。天總是會下雨的,事先要準備好傘。經濟總是會有危機出現,我們必須事先做好準備。」

我常建議經營企業一定要有「策略性有餘」,也曾有企業會聽從我的建議,某企業集團就曾存了五億元做為「策略性有餘」,但沒想到後來他們看到一樁很吸引人的投資機會,還經過專家們的審慎評估絕對安全,就把這五億元投資了。沒想到不久大環境起了變化,導致該集團資金周轉不靈,雖然只是三千多萬元現金的短缺,但銀行抽它銀根,導致惡性循環,整個集團元氣大傷,後悔不已。

我發現真正的問題不在於怎麼樣產生積存,而在於當我們有了積存之時,是拿來做為「策略性有餘」呢?還是又拿去投資?我想以追求效率為重的企業一定會拿去投資的,不能「空在那」,多浪費,必須物盡其用!這就是最典型的欠缺所謂的策略性思考。

目前不少企業不僅不「積存」,而以長期「積欠」為常態--借貸資金,操作財務槓桿,而使系統運作處於極度緊繃狀態,運氣好在順境中或能OK,但運氣不好就會碰上那百分之一致命的異常環境衝擊,一旦引爆惡性循環的蝴蝶效應,只有倒閉一途。經營企業怎麼可以靠碰運氣?◇